La mia storia professionale è composta da due cicli, tenuti insieme da un filo conduttore che ha caratterizzato la mia esperienza in ognuna delle aziende in cui ho lavorato, ovvero la curiosità e il coraggio di affrontare sfide nuove in contesti molto diversi, usando quell’intelligenza emotiva che spesso caratterizza l’approccio di tante manager donne che guidano e gestiscono il cambiamento con grande ascolto degli altri e ricercando la partecipazione e collaborazione di tutte le persone.

L’imprinting iniziale, che ha contraddistinto il primo ciclo durato tredici anni, è quello di marketing: dalla formazione universitaria alle prime esperienze nelle aziende di largo consumo come Manetti & Roberts e Johnson Wax dove, acquisendo una forte sensibilità verso i consumatori e maturando un’esperienza internazionale e di lavoro in team multiculturali, ho lanciato nuovi prodotti in diversi mercati.

Dopo un anno in STAR alimentare, nel 2001 sono entrata nel settore dell’editoria libraria, avviando il secondo ciclo del mio percorso professionale condotto con successo per oltre quindici anni, iniziato con il ruolo di Direttore Generale di Harlequin-Mondadori e proseguito nei principali gruppi editoriali italiani, da Mondadori a RCS, fino ad approdare in HarperCollins Publishers.

Nel 2008 sono stata chiamata in Mondadori come Amministratore Delegato di Edizioni Piemme, una realtà leader nel mercato dell’editoria per ragazzi che necessitava di evolvere dal livello familiare a modello manageriale con sfidanti obiettivi di crescita. Qui ho avviato una trasformazione culturale del modo di lavorare e dell’organizzazione, realizzando con successo una serie di progetti per cui siamo diventati il quarto editore italiano.

Entrata in un mondo che non era il mio, mi sono messa molto in ascolto: dovevo imparare. Nel 2011 sono stata promossa Direttore Generale in Mondadori. Non si trattava più di fare “piccole cose”, ma di entrare nella prima casa editrice italiana con la storia di Arnoldo, la delicatezza di rapporti e una cultura molto forte che andava portata avanti. Ho introdotto il metodo, ho organizzato, ho lanciato nuove iniziative senza però mai scegliere libri perché credo che un capo azienda sia come un allenatore: devi semplicemente capire quali sono i giocatori migliori per fare goal e devi essere in grado di motivare la squadra. Metodo, per me, significa avere un obiettivo, una visione.

Metodo significa avere un obiettivo,
una visione

Il grande successo ottenuto con “50 sfumature di grigio”, lanciato con logiche di marketing che rompevano la tradizione dell’editoria, è stato tale che sono stata corteggiata da RCS Libri, di cui nel 2013 ho assunto la carica di CEO accettando la sfida di rilanciare la sezione libri. L’obiettivo era invertire un trend calante di vendite in un recupero di profittabilità e superare Mondadori nella capacità di acquisire consumatori, essere più avanti sul digitale e quindi più smart, divenire l’editore che meglio riusciva a mettere in connessione gli autori con i lettori.

Nel Febbraio 2017, infine, sono approdata in HarperCollins Italia, quella che definisco una “start up del mondo editoriale”. Se alle nostre spalle possiamo vantare la solida tradizione di un colosso del settore – il secondo al mondo, con oltre duecento anni di storia – il progetto italiano è ancora tutto da scrivere.

È una sfida entusiasmante, la possibilità – in un mercato come quello editoriale poco incline al dinamismo – di mettere in atto un modello di lavoro innovativo, collaborativo e aperto all’internazionalità. Cambiamenti, potenzialità, prospettive, ma soprattutto persone: per me le relazioni sono fondamentali. Da esse si traggono coraggio ed energia, e la più grande soddisfazione al momento lavorare con una squadra fortemente motivata, entusiasta, ricca di idee. Siamo concentrati su un progetto di cui ognuno di noi si sente artefice e responsabile.

L’ambizione legata al nuovo progetto di HarperCollins Italia è quella di imporci sul mercato italiano come una casa editrice dinamica, innovativa, capace di scoprire e sviluppare talenti. Tutto ciò è possibile grazie all’esperienza e all’entusiasmo di una squadra di professionisti appassionati e connessi, sempre al servizio degli autori, con un team prevalentemente al femminile, appassionato e attento alle esigenze del pubblico di lettori. Il tratto femminile alla base della case editrice è un asset perfetto e serve per affrontare in modo vincente le sfide di questi anni, ricchi di cambiamenti, di potenzialità e di prospettive, con la proposta di un progetto editoriale in cui le donne si presentano come role model, protagoniste di grandi vicende di attualità e presenti in prima persona in ogni ambito – cultura, impresa, impegno sociale.

A questo proposito, per me è stata fondamentale l’esperienza in Valore D, la prima associazione italiana di grandi aziende che promuovono e supportano la leadership delle donne nel mondo aziendale, dove ho avuto la straordinaria occasione di rapportarmi con top manager di grandi società e confrontarmi su temi di leadership: questo ha significato imparare a parlare, a relazionarsi. È stato un banco di scuola che mi ha fatta cambiare e crescere: keep learning è un elemento per me fondamentale. Se non avessi “imparato” anche attraverso la vita associativa, non avrei sviluppato tutte le soft skills che ho, e che oggi ritengo più importanti delle hard. Più cresci, più le soft skills sono fondamentali. Senza di esse puoi infatti essere un bravissimo specialista ma resterai sempre uno specialista; se invece le soft skills diventano strutturate e forti potrai essere un leader.

Tanti anni fa, nel 2006, l’Amministratore Delegato del gruppo Harlequin, che era una donna, mi disse: “You are a passionate inspirational leader.” Con il tempo ho preso coscienza del potenziale di quelle parole, cercando di trasformare un complimento in un metodo da applicare all’ambito lavorativo, creando una leadership fatta di persone. Mi dicono che sono capace di trascinare con energia ed entusiasmo la mia squadra in percorsi anche non convenzionali, cercando di costruire un clima di fiducia e di collaborazione che può fare la differenza sulle persone non solo a livello di azioni, ma anche dei sentimenti e dei pensieri che suscitano.

Credo che il successo e l’efficacia di un leader si debba basare non solo sulle competenze tecniche e manageriali, ma anche e soprattutto sulla capacità di ascolto di sé, del network, del team e sulla sua abilità nel creare con empatia relazioni oneste e chiare, agendo con coerenza ed integrità. Per questo il mio sforzo principale è quello di trasformare il gruppo dei collaboratori in un vero team, cercando di far sentire le persone individualmente e collettivamente responsabili, orientate ad un obiettivo comune definito da regole e standard di comunicazione ben precisi.

La mia fortuna è stata quella di avere dei capi che hanno saputo stimare e riconoscere la bontà del mio lavoro, con apprezzamenti e riconoscimenti nei momenti di successo, ma anche con feedback costanti sugli aspetti di debolezza o criticità. Per questo cerco sempre di fornire ai miei collaboratori l’attenzione di cui hanno bisogno nel contesto del team e cercando a mia volta di auto-valutarmi in modo regolare.

Fatto è meglio che perfetto, l’importante è prendersi la responsabilità della crescita propria e degli altri, senza mai smettere di osservare ed interagire con loro, sperimentare, imparare dagli errori e talvolta spingersi oltre i confini del noto.

Passione, tenacia, curiosità e spirito di squadra: queste per me sono la chiave del successo, i principi che cerco di trasmettere ai miei collaboratori, ponendomi come primus inter pares anziché primus super pares, per tirare fuori il meglio dalle persone che lavorano con me, dando l’esempio, non ordini.

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