Molte sono state le difficoltà che ho dovuto affrontare all’inizio della mia storia imprenditoriale, dovute soprattutto alla mia incompetenza, ma grazie agli enormi sbagli che ho commesso nei primi anni ho potuto conoscere davvero i processi di gestione aziendale. Ho imparato sbagliando sulla mia pelle, cosa che forse non sarebbe permessa oggi. Mi hanno aiutato così tante cose e tante persone che mi risulta difficile fare un elenco. Una cosa però ha significato più delle altre, vale a dire la mia natura che è quella della curiosità di capire e sperimentare, leggere tanto, studiare sempre, molle eccezionali per crescere e avere successo.

Se volessi sintetizzare la mia storia imprenditoriale potrei individuare alcuni fondamentali passaggi nel percorso che mi ha portato fin qui. La prima fase, che ha attraversato tutti gli anni Ottanta, la potrei definire “dell’autoapprendimento” che poi, in realtà, non è mai terminata: anche adesso mi guardo in torno con profonda umiltà, mi verrebbe da dire che sono una “apprendista in cammino”, che ogni giorno sta scoprendo qualcosa di bello. Il mio cammino è iniziato nel 1982 quando, all’età di ventitré anni, ho fondato Altana. La sede della società era in un sottoscala, un vecchio laboratorio dentistico, dove si pagava un affitto di 50 Euro al mese. La società era al 50% con un socio che successivamente si rivelò sbagliato e così mi ritrovai sola alla sua conduzione. Questo e la limitatezza delle risorse – non solamente finanziarie – disponibili per l’esercizio dell’attività aziendale, in realtà, si rivelarono grandi vantaggi perché così ho imparato a fare tutto: andavo a tutte le fiere di settore per conoscere il mercato e per imparare a vendere e, inoltre, disegnavo e portavo a produrre la merce e la vendevo consegnandola io stessa.

Cerco sempre di seguire la mia coscienza
e la fede che mi accompagnano
in ogni decisione o gesto

Nel 1985 sono entrata in Replay come socia di minoranza, anche se al 49,9%. Poi, nel 1991, all’età di trentatrè anni venne messa in vendita Doxa S.p.A., l’azienda che mio padre aveva diretto fin dalle sue origini e che, per amor suo, decisi di acquisire. Successivamente a tutte queste acquisizioni, realizzate a debito e ipotecando tutti i miei averi, ho compreso quanto fosse importante patrimonializzare adeguatamente le mie aziende. Oggi ritengo, infatti, che l’autofinanziamento debba essere la principale forma di finanziamento a discapito dell’indebitamento che, nei limiti del possibile, deve rimanere basso.
Agli inizi degli anni Novanta, tuttavia, il fatto di essere sommersa dai debiti ha di nuovo rappresentato per me una motivazione straordinaria per lavorare ancora di più e ancora meglio. Dicevo continuamente a me stessa: “Devo essere lucida per produrre denaro e selezionare le opportunità imprenditoriali proprio in questa direzione, perché ho una responsabilità fortissima verso quelli che lavorano con me e verso il mio papà”.
Ho così cercato di capire quale fosse il settore che mi avrebbe permesso di operare in assenza di grossi capitali e in cui fosse più possibile fare innovazione all’interno del comparto ove già stavo operando. Scelsi così l’abbigliamento da bambini e mi è andata bene. La mia strategia è stata quella di posizionarmi in una nicchia di mercato di alta gamma e di puntare all’eccellenza nella qualità del prodotto e del marketing, ovvero nella capacità di comunicare tale esclusività, valori reali che i clienti percepiscono nel tempo. Solo così è stato possibile raggiungere una posizione di eccellenza duratura nel tempo.

Nelle scelte che ho compiuto nel corso della mia attività sono sempre stata molto lucida nel saper individuare le migliori occasioni che offriva il mercato. Da un punto di vista geografico, ad esempio, ho individuato le aree in cui esistevano possibilità in termini di risorse umane predisposte e sistema produttivo correlato per far crescere le mie aziende. Ho cercato, quindi, di localizzarmi in zone dove vi era la presenza di concorrenti bravissimi che non mi spaventavano, anzi. La concorrenza permette lo sviluppo di abilità maggiori, di qualità superiori, di risorse umane più qualificate e, quindi, ti permette di crescere e migliorarti di continuo, molto meglio di un isolamento. Inoltre, ho incanalato la produzione nei luoghi migliori e più convenienti del mondo, in modo da ottenere vantaggi anche in termini di costo.

Alle soglie del nuovo millennio avevo già quattro figli più due affidi, lavoravo sessanta ore alla settimana e vivevo tra città diverse: non ce la facevo più! Ero nevrotica e rabbiosa, davo ordini veloci e secchi, non avevo tempo di compartecipare, di condividere le scelte. Improvvisamente, così, senza nessuna programmazione precedente andai da una giovane donna che lavorava con me da dieci anni circa, di cui quindi avevo piena stima e fiducia, e le dissi: “Per favore prendi in mano tutto tu di Altana, dell’abbigliamento e io mi ritaglierò un nuovo ruolo di lavoro. A questo punto tu sei più brava di me. Io potrò esserti utile per i contratti, per i grandi clienti e per le nuove strategie, ma devo avere il coraggio di cambiare”.
Negli anni immediatamente successivi alla mia scelta ho attraversato momenti di grande crisi, ma anche molto interessanti, che io chiamo la “Pedagogia di Dio”. Secondo me le tappe scomode e dolorose della vita hanno un valore profondo, che molto spesso non è leggibile mentre accadono: solo a posteriori possiamo capire che il cambiamento necessariamente doveva passare da lì e che non ce l’avremmo fatta se non accogliendolo, anziché contrapponendoci ad esso. Queste tappe mi hanno permesso di migliorarmi, intraprendere nuove strade, nuovi progetti che mi hanno portato grandi soddisfazioni.
Nel 2001, in particolare, dovevo recuperare un’identità di lavoro, reinventarmi un ruolo in azienda, che non poteva più essere quello di poter decidere tutto io, cosa che, invece, l’istinto mi avrebbe portato a fare, data l’abitudine ad essere sempre stata imprenditrice in prima persona. Non è stato assolutamente semplice: sicuramente sarebbe stato più rassicurante non lasciare Altana e continuare a governarla in prima persona, ma non avrei così costituito le nuove aziende e intrapreso nuovi progetti. Il mio nuovo ruolo, invece, mi ha ulteriormente arricchita come imprenditrice e come persona. Ho così avuto più tempo per studiare mondi nuovi e modalità diverse di lavoro, nonché una maggiore lucidità nei confronti di ogni azienda e progetto: osservare ciò che accade anche da spettatrice e non solo da “madre”, che ha generato un figlio e che dunque deve difenderlo a tutti i costi, è un’altra cosa.

Liberatami dall’angoscia del continuo “dover fare” ho anche avuto il tempo di dedicarmi di più alle persone con cui lavoro e posso con certezza dire che ciò che amo di più del mio lavoro è proprio l’umanità del rapporto con le persone che scopro ogni giorno sempre di più. Nelle mie aziende ho con tutti rapporti di grandissima libertà, inclusi gli Amministratori Delegati, che spesso nel mio caso sono soci, quando, per esempio, ti guardano in viso e ti dicono: “Stai sbagliando, non sono d’accordo!”, e allora tu dici: “Riproviamo, cos’è che sbaglio?”. Questa libertà assoluta di rapporto secondo me è la forza delle nostre aziende.
Secondo me imprenditori e manager devono avere ruoli molto simili nei rapporti con il personale dipendente. Per assurdo è concesso a me di avere maggiore confidenza a volte rispetto a quanta possano permettersene i manager. Però io credo alla verità dell’umanità in tutti i casi: il clima aziendale si crea a partire dalla verità dello stile di vita di chi è al vertice.
In ogni mio gesto seguo sempre la domanda profonda che mi pongo nella coscienza, cioè: “Sto seguendo un’etica dell’impresa oppure sto compiendo una scelta per un momento di fatica, di delusione, di rabbia?”
La responsabilità sociale dell’azienda rappresenta per me un elemento fondamentale. Cresciuta con i principi scoutistici e valori profondi, di fronte alle scelte più scomode e dolorose mi tormento sempre profondamente.
Sono convinta che chiunque sia poco etico nei comportamenti aziendali potrà forse accumulare denaro nel breve, ma non riuscirà mai ad avvicinare a sé gli altri di fronte alle scelte più scomode: la misurazione delle persone si basa proprio su queste cose.
In quello che faccio dunque cerco sempre di seguire la mia coscienza e la fede che mi accompagnano in ogni decisione o gesto.

Tratto da R. Di Pietra (a cura di), Storie di Eccezionale Imprenditoria, Knowità Editore, 2010, pp. 37-54; Performance&Management, 01/2011, Knowità Editore, pp. 8-15.

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